O que esperar da evolução do modelo de Serviços Compartilhados?

> Artigo publicado na revista Shared Services News Edição 60 - 12/2017

Desde o início dos anos 2000, com a disseminação da adoção do modelo de Serviços Compartilhados pelas grandes empresas, o mundo dos CSCs vem passando por uma transformação intensa. Ao longo deste período, os Centros enfrentaram desafios como: implantação da cultura de serviços; comprovação e argumentação para o C-Level dos benefícios do modelo para a organização; atração e retenção de talentos; absorção de novas atividades, muitas das quais mais analíticas e sem a devida contrapartida em termos de aumento de headcount; demanda dos clientes por qualidade e excelência na prestação dos serviços, entre outros. Todos estes desafios foram pautados em modelos tradicionais de CSCs que permaneceram intactos e baseados nos Processos (transações), Padronização, Eficiência dos processos e Melhoria Contínua. Porém, a grande mudança para os CSCs, que começaram essencialmente com a execução de atividades transacionais, foi a evolução para modelos Incrementais, posteriormente para Transformacionais e atualmente Disruptivos.

Este é o reflexo natural do nível de maturidade e confiança conquistados pelos CSCs, reforçados atualmente pela constatação da alta demanda das Consultorias na implementação do modelo; nas empresas de médio e pequeno porte, em Federações, Cooperativas e Órgão Publicos. Os benefícios do modelo são claramene percepctíveis, como redução de custos, eficiência e transformação dos negócios – possibilitando atuar com focos específicos para cada área da organização. A evolução pode transformar o modelo, entretanto a essência jamais será alterada. Analisando os resultados da “Pesquisa Global sobre CSCs da KPMG e Tendências para 2017”, observa-se que os CSCs continuarão operando com foco no controle de custos, iniciativa que se manteve mais prioritária do que os investimentos em melhorias e novas tecnologias, tanto em 2015 como em 2016

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PRINCIPAIS INICIATIVAS DA ORGANIZAÇÃO DO USUÁRIO

REDUZIR OS CUSTOS OPERACIONAIS, OTIMIZAR PROCESSOS DE TI E MELHORAR OS SERVIÇOS GLOBAIS

• Continuar a reduzir custos operacionais (2016: 67%, 2015: 72%)

• Investir em otimização e inovação em tecnologia da informação (2016: 60%, 2015: 56%)

• Otimizar os canais globais de entrega de serviços; sobressair-se em serviços empresariais globais (2016: 38%, 2015: 31%)

• Encontrar, atrair e reter talentos globalmente (2016: 28%, 2015: 30%)

• Redesenhar/reestruturar os processos do negócio (2016: 38%, 2015: 54%)

• Entregar produtos e serviços novos/inovadores, aumentar/ melhorar a P&D (2016: 34%, 2015: 39%)

• Aumentar capacidade de governança global, reduzir a exposição ao risco global (2016: 28%, 2015: 22%)

• Se engajar em F&A ou desinvestimentos (2016: 20%, 2015: 26%)

• Otimizar cadeias de suprimentos globais (2016: 20%, 2015: 25%)

• Deslocar as operações de back-office para o exterior/ para mercados de menor custo (2016: 18%, 2015: 22%)

E o que vem por aí?

Mais um ano se passou e inicia-se agora uma nova jornada com a ansiedade de descobrir o que virá neste e nos próximos anos. Assim convido você a analisar o que há de mais inovador no momento para entender o que irá se manter e o que consiste em novas tendências. São muitas iniciativas e transformações em curso nos CSCs ao redor do mundo, no entanto, focaremos nas 4 mais impactantes de acordo com pesquisas globais, eventos nacionais e internacionais, Grupos de Estudos, ABSC – Associação Brasileira de Serviços Compartilhados, entre outros:

• Hubs Globais ou Regionais – Essencialmente para empresas multinacionais de grande porte

• Analytics – Transformação para modelo preditivo

• Automação Robotic Process Automation (RPA) - Automação

• Design Thinking - Inovação

1. HUBs Globais ou Regionais Com a consolidação do conceito de CSC e a comprovação dos impactos positivos, benefícios e ganhos financeiros obtidos com a maturação do modelo, tem sido cada vez mais comum que as empresas multinacionais avaliem constantemente a possibilidade de centralizações em HUBs globais ou regionais (América do Norte, Europa e Ásia) na busca incessante por uma organização mais enxuta. A tecnologia reduziu as distâncias e os limites e também adicionou alguns locais novos e inexplorados para os negócios. Anteriormente os “site location” eram escolhidos apenas com base em vantagens de custos e pool de competências, além de seguirem uma estratégia de localização centrada no desenvolvimento de uma rede para entregas com base na proximidade do cliente. Desde 2016, locais como a Índia, Filipinas e países da Europa Oriental estão se juntando com outros países emergentes como o Vietnã, países mediterrânicos e os países latino-americanos – especialmente Colômbia e Uruguai, formando um leque maior de soluções mais integradas e econômicas para as organizações que operam com CSCs.

2. Analytics Os Centros de Serviços Compartilhados consistem em uma rica fonte de dados das organizações, que deve ser explorada por meio de análises, com o objetivo de contribuir com a tomada de decisão das unidades de negócios da empresa. Importante ressaltar que o “Analytics” não deve ser utilizado somente com o intuito de redução de custos, mas também para sugerir e alavancar soluções que agreguem valor para a organização, visando sempre o alcance da maior eficiência dos processos. Além disso poderá ajudar na melhoria da qualidade geral dos serviços prestados pelos CSCs, através de análises preditivas que permitem a identificação de tendências e acontecimentos futuros. Este tipo de análise veio para ficar e certamente será intensificado ao longo do tempo, transformando totalmente a forma como operamos os negócios e como interpretamos dados.

3. Robotic Process Automation As novas tecnologias, como a automação de processos robotizados, a computação cognitiva e a Internet das Coisas (IoT) estão impactando profundamente a força de trabalho em todos os setores. Com o advento das startups, a utilização de Robotics Process Automation (RPA) está mais acessível economica e operacionalmente por meio de diferentes e inovadoras soluções disponíveis. Os CSCs, pela essência do modelo de centralização de processos, são a porta de entrada para a aplicação de RPA nas organizações. Com a robótica, é possível automatizar as funções de front office, back office e suporte. Certamente o RPA irá eliminar diversas funções nos CSCs, criando uma atmosfera para o gerenciamento integrado de processos de negócios. Além de ser um meio eficaz de reduzir custos, também garantirá que mais serviços com alto valor agregado sejam fornecidos. Embora já sendo utilizada em razoável escala pelas empresas mundo afora (de acordo com a pesquisa global da Deloitte, 34% das organizações já possui piloto ou atividade que envolva RPAs em seu planejamento) a maioria das grandes e relevantes oportunidades ainda não foram exploradas pelos CSCs. Os efeitos da IA serão amplificados a medida que todos os negócios e setores transformarem seus processos centrais e modelos de negócio, para aproveitarem as possibilidades de aprendizado das máquinas (Machine Learning), possibilitando assim talvez a maior transformação da história no mundo dos CSCs e das organizações. A partir de pesquisas da SSON Analytics, 36,4% das empresas na fase pós-implementação veem RPA tocar mais de 60% de seus processos, o que nos mostra que uma vez que o RPA é implementado, as empresas despertam seu potencial. Ao dar oportunidade dos funcionários de se desenvolverem melhor em suas atividades e poderem lidar com funções que os desafiam e interessam, eles são estimulados a trabalhar melhor e focar em empreendimentos estratégicos para a empresa, otimizando seus resultados. Em contraponto às possíveis perdas de emprego por aqueles não tão qualificados, acredita-se que a introdução do RPA será benéfica à economia, pela obtenção de alta eficiência dos trabalhadores qualificados. Stephen Hawking afirmou, recentemente, que “os computadores ultrapassarão os seres humanos com IA em algum ponto nos próximos 100 anos” e acrescentou que, quando isso acontecer, “precisamos fazer com que os computadores tenham metas alinhadas com as nossas”. Certamente, para o melhor uso do RPA, as expectativas dessa nova tecnologia devem estar ajustadas aos objetivos da empresa, de modo que se conheçam o funcionamento das ferramentas e a forma como a organização pode usá-las para a transformação digital como parte de uma estratégia de automação. E pensando na preparação do novo perfil de profissional que atuará cada vez mais em um ambiente de processos automatizados. Seu CSC ou GBS está explorando ativamente as atividades do RPA? Não, nós não iniciamos nenhuma pesquisa de RPA (42%) Sim, pesquisas iniciadas (24%) Sim, planejando para iniciar piloto (14%) Sim, piloto conduzido (12%) Sim, função primária (4%) Sim, múltiplas funções (4%) Qual a economia esperada com a utilização do RPA? Menos que 10% (20%) 10% a 20% (45%) 20% a 40% (27%) 40% a 60% (7%) Mais que 60% (2%)

4. Design Thinking É uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia máxima com seus públicos de interesse: as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto – não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito). Simplificando, trata-se de fazer as perguntas certas para chegar ao resultado. Todo o tratamento para o problema subjacente é simplista na implementação e abordagem holística. Design Thinking deve alimentar a inovação nos campos de melhoria de processos como um todo, em vez de processos fragmentados. Isso ajuda a chegar a soluções que atravessam funções. Um olhar mais atento sobre os processos ajudará na revisão de tecnologia sem investimentos pesados. O pensamento de design não deve ser usado para soluções de curto prazo, mas em vez disso, se concentrar em buscar soluções a longo prazo.

Conclusão: Os 4 temas abordados neste artigo devem fazer parte da pauta das agendas dos Líderes de CSCs nos próximos 2 ou 3 anos, pelo menos. Porém, deve-se atentar para o RPA combinado com outras tecnologias, como a Inteligência Artificial e Machine Learning. Esta combinação pode causar grandes impactos transformacionais no modelo, pois presenciaremos a capacidade da máquina continuar melhorando o próprio desempenho sem que os seres humanos precisem explicar exatamente como realizar todas as tarefas atribuídas a ela. Somente nos últimos anos o aprendizado de máquina tornou-se mais eficiente e amplamente disponível. Agora podemos construir sistemas que aprendem sozinhos a realizar as tarefas, pois de forma geral, eles são excelentes aprendizes.

Por: Claudio Campos

> Confira na íntegra: Shared Services News Edição 60 - 12/2017